“任何人，如果他‘很樂意裁員’，那么他就沒有資格做企業的領導；反之，如果他‘不敢裁員’，他也不夠格做一個企業領導”。這是來自通用電器的一句名言。
裁員，不論對企業還是對員工，都是一個沉重的話題。然而裁員，對于大多數企業來說，又是不得不面對的現實。如果你手中掌握對雇員的“生殺大權”，你將怎樣面對裁員，使企業之船盡可能在風平浪靜中安然行駛呢？
近期，在中山大學舉行了“裁員，如何砍好溫柔一刀”研討會，與會嘉賓的真知灼見值得大家借鑒。
嘉賓簡介：
柏昆：美國人，資深人力資源專家
賈�。海玻笔兰o龍信息網絡有限責任公司副總裁
饒�。喊怖�（中國）日用品有限公司人力資源總監
溝通是關鍵
賈巍認為，企業在裁員前一定要制訂周密配套的計劃。一旦做出決策，應當及時公開地將實情告訴員工和其他利益相關者，使各方都能夠充分了解企業所面臨的處境。在裁員過程中要做到信息透明，公開、公正、公平，使被裁員工容易接受。對此，管理層上下要做到步調一致，原則鮮明。
柏昆認為，ＨＲ管理者在裁員過程中必須勇于承擔責任。對于ＨＲ管理者來說，最痛苦的時刻莫過于直接面對員工說出“辭退”二字，很多人為了逃避這個責任，往往會說出諸如“辭退你并不是我的意愿，而是老板的意思”這樣的話，將責任推給上司，這是很不應該的，會給員工帶來其他想法。柏昆建議辭退面談地點應選擇輕松、明亮的環境，察言觀色，專注傾聽其所抱怨的人或事，多聽少說。
饒俊認為，裁員過程中組織內外的溝通是關鍵。要做好與相關勞動部門、公司管理層、部門主管及全體員工——包括留用和被裁員工的溝通工作。因為溝通可以消除誤會，避免謠言，緩解壓力，增強彼此信任。
按規定補償
饒俊認為，目前企業因為辭退員工、解除員工勞動合同等而引發的勞動糾紛案例越來越多，為了避免和減少這種情況，企業應在裁員前與政府勞動部門做好溝通，解釋裁員原因，取得勞動部門的支持。按照勞動法規定，確定補償金額，并且請勞動部門協助做好員工工作。最重要的還是在企業內部要加強溝通工作，增強調解勞動糾紛的能力，把可能的勞動糾紛消除在企業內部或萌芽狀態。辭退員工前，必須仔細查看員工內部檔案，熟悉該員工的情況。
關注“幸存者”
賈巍認為，公司必須對留用人員給予明晰的說明，不避諱企業實際，傳達公司發展戰略，給留崗員工描繪出他們清晰的職業生涯路徑，將企業對留崗員工的信任和期待明確地告訴他們，爭取在盡可能短的時間內恢復信心，重新煥發出高昂的組織士氣。
饒俊表示，企業需要留用者繼續為公司的未來奮斗，但是這部分人心中對公司的疑慮可能很久都揮之不去。他們想知道自己的職位是否會有變化，工作任務和目標是否也有變化，公司目前的財務狀況究竟如何，是否還會有新的裁員等。公司高管必須對每一階層的人員都予以明晰的說明，以消除他們的顧慮。此時，公司可以通過一些激勵方案來鼓舞士氣。
何時裁員最佳
柏昆說，在美國一般來說企業宣布辭退某個員工的最佳時間是在星期五下午的五點。因為通常被裁的員工情緒都不是特別好，周五下班前宣布公司的裁員決定，被裁的員工可以在周末有個時間可以放松，調節低落的情緒。也可以避免被裁員工的消極情緒給公司帶來一些不必要的損失，比如，可以避免這名員工消極的工作態度影響到別的員工的工作效率。萬一被裁員工報復公司，破壞了辦公的電腦系統，公司也可以在周一上班前有時間把系統修復。
賈巍認為，最佳裁員的時間應該是在星期三。因為對中國企業的員工來說，公司人力資源部星期三宣布辭退這名員工的話，被裁的員工就有足夠的時間與一起共事的同事傾訴、道別，從同事那里獲得心理上的安撫。如果周五即將下班的時候宣布被辭退，被裁員工就可能沒有緩沖期和與同事道別的機會。有足夠的時間與同事道別，對于心理脆弱的員工尤為重要。
饒俊則認為，人力資源部的總監在與公司管理層確定裁員時間表時，重要的不是選擇在周三還是周五，關鍵是要在一周內做完裁員的工作，時間越短越好。如果裁員時間不必要拖長，就有可能引起動蕩。
中西方裁員有差別
柏昆強調，美國人喜歡講“個人責任”，很少強調“集體主義精神”。在美國人看來，宣布裁員時，企業的高層應該對自己的行為負責任。最忌諱的是宣布裁員的主管推諉責任，說什么“這不是我的決定，是公司的決定”，這會讓員工感到企業是用完自己就扔掉，公司沒有人對自己被裁負責，從而有消極的情緒。
賈巍和饒俊均談到，在中國的企業，經常出現的情景是，裁員時高層與部門主管步調不統一。部門主管面對部門被裁的員工經常充當老好人的角色。為表示對被裁員工的同情，這些部門主管常會對被裁員工說：“其實，我覺得你還是很出色的，但是沒有辦法，這是上面的決定……”因此，經常使被裁員工離開時對公司不理解，有怨恨心理。
柏昆認為，在與一個即將被辭退的員工溝通時，步驟應該也可以像漢堡包那樣分三層。
第一層是：認可、肯定。即向被裁員工表示，公司是認可他以前的工作表現的。因為不管員工是什么原因即將被辭退，如果他沒有值得肯定處，公司是不會招聘他進來的。第二層是，消極的反饋。即向被裁員工表明，公司不再與他續約是由于他的某種行為決定了被裁。且在這一環節應著重談職位，而不是談被裁的員工，表明公司沒有能力維持這個職位。第三層則是，引導、鼓勵和支持。例如幫被裁的員工推薦一個公司，培訓他的工作技巧，幫他寫推薦信等。
不過，柏昆的“漢堡反饋模式”的第二層，與會者表示不理解。因為與被裁員工著重談職位而不談員工本人過錯的話，員工可能會錯誤地認為，既然我的工作是出色的，為什么公司要辭退我？ 對此，柏昆的解釋是，在美國，如果按照公司既定的客觀標準衡量后，該員工不合格，那么員工會自動辭職。這就不用再進行溝通，因為在招聘之初，員工就已經很清楚將來可能被辭退。